Gestión del cambio generacional en el Ayuntamiento de Collado Mediano”

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Hoy, con cierto retraso horario debido la constitución los Ayuntamientos de España tras las pasadas elecciones del día 26 de Mayo, quiero compartir un problema en materia de Recursos Humanos municipales como es “el relevo generacional” en la vertiente de “salida” de los empleados públicos que alcanza la edad de jubilación.

El problema como ha quedado más que demostrado es principalmente la avanzada edad de los empleados públicos en el conjunto de las Administraciones Públicas, y dentro del marco de administraciones públicas también en el Ayuntamiento de Collado Mediano.

Además, una vertiente de la misma es la pérdida de conocimiento a la vista de las incorporaciones de nuevo ingreso que se van a producir precisamente por la jubilación de los empleados mencionados.

Es un escenario por tanto de GRAN RELEVO GENERACIONAL.

Ante este escenario los principales retos que tenemos que afrontar son:

1.- Hacer atractivo el trabajo en la administración. Conseguir talento joven para las administraciones públicas.

2.- Mejorar la definición de los puestos de trabajo al producirse el relevo.

3.- Desarrollar planes de acogida a los nuevos empleados. “welcome Kit”

4.- Transvasar el conocimiento “intrínseco” de la organización entre generaciones.

Para superar estos retos, además de un relevo ordenado con las propuestas que vamos a presentar hay que modernizar  las administraciones dado que se está produciendo la tormenta perfecta para que, con medidas con poco coste económico, simples y de implementación rápida se consiga de manera transversal resolver varios retos a la vez.

Este reto de relevo generacional es una realidad que además a diferencia de otras medidas en materia de personal es del agrado de los empleados y tiene buena aceptación en su implantación.

Insistimos en la idea fuerza de sumar a los nuevos talentos a la modernización administrativa, las ganas y la vitalidad de las nuevas personas que entran a formar parte de la administración con vocación de servicio público puede ser más aceptada y realizada de mejor manera si se tiene en cuenta, se planifica y se implementa.

HERRAMIENTAS PROPUESTAS

Para poder acometer la mejora de relevo intergeneracional en el Ayuntamiento de Collado Mediano hemos definido tres tipos de herramientas que en función del número de personas que ingresen en el Ayuntamiento como de las que cesen su relación laboral se podrán usar adaptándose a los movimientos anuales en plantilla.

a) PROYECTOS INDIVIDUALIZADOS

En un municipio del tamaño de Collado Mediano, nos parece que en primer lugar debemos acudir a proyectos individualizados.  Los proyectos individualizados tienen como protagonista a las persona que va a jubilarse y abandonar la organización.

Teniendo en cuenta el puesto de trabajo que han desarrollado a lo largo de su carrera profesional, las inquietudes de la persona, su “expertising” desde el Área de Recursos Humanos se plantea de forma voluntaria un “proyecto” que por un lado sirva de agradecimiento a la persona que se jubila, haga más llevadero su último año de trabajo y por último sirva para retener el conocimiento de esa persona en la organización de forma ordenada.

Esta herramienta, puede utilizarse de forma independiente o relacionada con el resto de herramientas.  Se adjunta anexo con un modelo de proyecto individualizado.

b). ENCUENTROS INTERGENERACIONALES

Los encuentros intergeneracionales cuyas primeras experiencias se han realizado dentro del Instituto Andaluz de Administración Pública:

http://www.juntadeandalucia.es/institutodeadministracionpublica/servlet/descarga.html?up=127087

Estos encuentros suponen que se den dos circunstancias que normalmente “deberian” de venir acompañadas, que es la preparación de la sustitución de un empleado cuando se va a jubilar teniendo perfectamente preparado el sistema de relevo.  Estamos acostumbrados a convocar los procesos de selección para cubrir vacantes cuando estas ya se han producido. Esto es una práctica errónea, lo natural sería haber iniciado el proceso cuando se conoce que se va a producir la baja y por lo tanto que la sustitución sea casi simultánea.

Con esa premisa, se plantea hacer un encuentro en el que la persona que ha abandonado la organización se “encuentre” con las personas que están trabajando en su misma área, sean sus sustitutos o no pero que hagan las mismas funciones y competencias para en un ambiente distendido transferir conocimiento interno y extraoficial.

Esta herramienta resulta útil en puestos de trabajo en los que hay más de una persona que realiza las mismas tareas, en el caso del IAAP fue con ingenieros de Montes, pero en el Ayuntamiento de Collado Mediano puede hacerse perfectamente con auxiliares, administrativos, administrativos, monitores deportivos, profesores, conserjes, peones etc…

c)      MENTORING

El mentoring podría ser una herramienta mezcla de las dos anteriores, en este caso el foco se coloca en la persona que ingresa en la Administración y formaría parte de ese “welcome pack” que toda organización debería de tener establecido.

Consiste en asignar un “mentor” a ser posible senior, con mucha experiencia y que este próximo a su jubilación para que “acompañe” física y profesionalmente al nuevo empleado municipal, de forma que por un lado se mejore la eficiencia en los plazos en los que un nuevo empleado puede empezar a trabajar a pleno rendimiento y por otro se trabaja la transferencia de conocimiento de la organización, así como también mejora el ambiente de trabajo.

La supervisión y la elección de las parejas se realizaría por el Área de personal buscando que los mentores sea un buen ejemplo para los recién llegados.

El objetivo del mentoring se plasmará en un informe y una valoración hecha por los participantes.

CONCLUSIÓN

Nos encontramos con una realidad administrativa estimulante y apasionante en materia de recursos humanos, porque asistimos a un cambio de paradigma en parte forzado por el paso del tiempo y del sistema.  Los retos a corto y medio plazo son muy muy claros: jubilaciones masivas, nuevas formas de selección de empleados públicos y convocatorias de ofertas de empleo público sino masivas si muy amplias. En resumen dos ríos (jubilaciones y nuevos ingresos) que van a parar al mar de las administraciones públicas.  Para afrontar este reto con un valor añadido (el de la gestión el conocimiento) es muy necesario instaurar prácticas de relevo intergeneracional como las propuestas para el Ayuntamiento de Collado Mediano, que como hemos expuesto son:  baratas, sencillas y crean buen ambiente administrativo.

ANEXO I: Proyecto “Collado Mediano en Fiestas”

Proyecto individualizado jubilación de Buenaventura Esteban auxiliar administrativo de registro

CRONOGRAMA (tiempos)

 

Ámbito: Libro de Festejos con una recopilación de fotos, carteles taurinos y programa de fiestas para recordar la gran riqueza cultural del pueblo de Collado Mediano y sus gentes.

 

Primera Fase del proyecto: EL TRABAJO DOCUMENTAL

  1. RECOPILAR CARTELES TAURINOS Y PROGRAMAS DE FIESTAS en el Archivo Municipal. Con ayuda de una guía fácil que le facilitará la responsable de Archivo. 45 días aprox
  2. PONER HOJAS DE AVISO “PRESTADO”, siempre en color rojo, en los legajos de donde se saque la documentación, para volver a colocarlos en su lugar una vez terminado el trabajo. Trabajo simultaneo con el punto 1
  3. ESCANERAR LOS DOCUMENTOS, FOTOS, FOLLETOS, CARTELES, ETC. Se puede utilizar el escáner EPSON GT15000 que se haya en el departamento de urbanismo, y que se utilizó para digitalizar los fondos del Archivo Fuenterroca. Dependiendo del volumen de documentación que se encuentre, entre dos y tres meses.
  4. PASAR LAS FOTOS A UN POWER POINT (hacer ajustes de tamaño y recortes en las fotos) 45 días aprox.
  5. DESCRIBIR BREVEMENTE CADA DOCUMENTO: Anotar el año, acontecimiento, sucesos importantes o curiosos, etc.  Trabajo simultaneo con el punto 4
  6. PASARLO A PDF
  7. IMPRIMIR (hacer pruebas de impresión)
  8. ENCUADERNAR

(Estos tres puntos entre una y dos semanas)

Segunda Fase del proyecto: EXPOSICIÓN Y PUESTA EN VALOR

También se puede Recabar fotos o documentos fuera del archivo con vecinos del Municipio que conozcan bien el pueblo o hayan vivido en él durante muchos años para enriquecer la exposición final.

 

 

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4 comentarios sobre “Gestión del cambio generacional en el Ayuntamiento de Collado Mediano”

  1. Interesante tu entrada, que trata de dar soluciones a un problema que ya he visto tratar en otros blogs relativos a la actividad de las administraciones públicas, pero sin aportar soluciones o vías de salida. El problema de la jubilación masiva del personal más experimentado en los próximos años es común al conjunto de las administraciones públicas, que tuvieron incorporaciones de personal también masivamente como consecuencia del proceso de adaptación al actual régimen constitucional y han sufrido los mismos vaivenes en la gestión de sus recursos humanos (consolidaciones de empleo, congelaciones de ofertas de empleo con la crisis, etc.).

    En mi caso trabajo como secretario-interventor en ayuntamientos de muy pequeña dimensión, en los cuales los auxiliares y administrativos que llevan toda la vida trabajando en ellos y tienen un conocimiento global de su actividad, su archivo, su gestión ordinaria, están a punto de jubilarse y los secretarios-interventores que solemos tener más rotación necesitamos la ayuda y el saber de estas personas para desempeñar correctamente nuestras tareas. De hecho, he conocido casos de ayuntamientos en los que el/la administrativo/a ya había pasado la edad de jubilación y estaba esperando a que se incorporara un/ secretario/a con permanencia para poder jubilarse y no dejar el ayuntamiento desamparado.

    Pero se me plantean varias dificultades para aplicar tus soluciones, derivadas del tamaño micro de mi organización:

    1º El relevo intergeneracional mediante periodos de tiempo de servicio activo compartidos por el personal a jubilar y el nuevo personal (mentoring) no es posible, ya que para seleccionar nuevo personal es necesario que el personal al que sustituya ya se haya jubilado y exista crédito para que el nuevo personal se encuentre en activo (estamos hablando de organizaciones de entre 2 y 4 personas en oficinas).

    2º La motivación del personal próximo a la jubilación. El personal que está próximo a jubilarse muchas veces no está muy dispuesto a colaborar en este traslado de conocimiento. Son personas que a o largo de su carrera han tenido que solventar los problemas que les surgieron en sus puestos por sí mismos, sin mucha ayuda, y están recelosos de darle todo comido y mascado a los recién llegados. Además, es habitual que cuando se aproxima la fecha de jubilación de los empleados, estos vayan delegando y dejando de realizar progresivamente tareas en sus últimos años en la organización, lo cual choca con la interesante (y bien explicada) idea de los proyectos individualizados, que parece como el tedioso trabajo final de carrera o de máster.

    Te felicito por la entrada y por el blog, que sigo desde hace un tiempo aunque no haya intervenido anteriormente. Mi blog es más reciente y más modesto (https://secretariuchodetercera.blogspot.com/), pero aporta la perspectiva de los miniayuntamientos y de las secretarías-intervenciones o secretarías rurales.

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    1. Hola, lo primero muchas gracias por tu comentario. Respecto de las dudas:
      1.- Sobre el mentoring, al problema que me planteas y por experiencia también propia hay personas que les cuesta adaptarse a la vida civil cuando se jubilan al menos durante un tiempo. Y, dependiendo claro de la persona, se suele pasar un día a la semana por el Ayuntamiento durante un tiempo. A veces lo voluntario y gratis está mal visto, pero si hay buena voluntad no creo que se incumpla ninguna norma si la persona jubilada se pasa por el ayuntamiento un día a la semana para “dar pistas” sobre lo que hay y lo que hay que hacer.
      2.- En un Ayuntamiento pequeño, en esto como en tantas otras cosas, lo importante son las personas. Quizás puedas hacer algo o quizás no. No es tanto o no era la intención de mi entrada, “obligar” a hacer esto sino pensar sobre ello. Como te decía en el punto anterior dependerá de la persona. Si no se puede = teoría del caos = empezar de 0.
      3.- Voy a entrar ya mismo a ver tú blog. He pasado por Ayuntamiento de 500, 220,110 y 135 habitantes.

      De nuevo gracias porque los comentarios enriquecen y por supuesto por seguir mi blog.

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  2. Hola David.
    Como sabes, mi opción preferida es el MENTORING.
    Pero yo NO lo limitaría a la Administración del “MENTOR saliente”, ni a los “MENTORIZADOS entrantes” de esa administración, ni al período previo a dejar éste su puesto.
    Me explico: hay gente muy profesional que va a abandonar (obligada) la administración, pero ésta gente es muy valiosa para la administración en general (no sólo para la suya) por la materia que “controla” (experto) y no deja de serlo (valiosa) el día después de jubilarse.
    Qué planteo (quizás una barbaridad…): que se pudieran formar “bolsas de mentores” por materias, y que a esas “bolsas de conocimiento” pudiera acceder cualquier interesado en la materia; y con el “mentor” se podría contactar y seguir formándose también tras su jubilación.
    Lo dicho…quizás una utopía…pero me gusta la idea…pensar que puedo FORMARME CON LOS MEJORES!
    Enhorabuena y muchas gracias por todos los contenidos que compartes.
    Un saludo!

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    1. Hola Gloria, lo primero gracias por comentar por aquí. En cuanto a lo que planteas (guiño guiño) también se hace y no es algo que no exista. Es verdad que no está extendido pero por ejemplo en el Cosital Madrid es un tema que ya se ha planteado. Hay que intentar materializarlo. En el grupo de facebook de habilitados hay una compañera de Salamanca jubilada que es un encanto y que aporta todo lo que puede.
      A nivel individual es más difícil porque mantener una bolsa de valiosos jubilados en entornos de entidades locales pequeñas y medianas es muy difícil pero si casualmente toca pues toca, si alguien aún jubilado quiere seguir compartiendo conocimiento creo que es muy fácil facilitarlo y que se ganaría mucho.

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